Målsætning
Målsætninger i projektledelse
Man skal starte med slutningen når man opstarter et projekt, hvor man visualiserer ønsket om hvordan det kommer til at blive i fremtiden. Det kan for eksempel være renoveringen af en konstruktion eller et helt andet projekt.
Hvor skal vi hen?
Formål, leverancer, succeskriterier
Projektledelse handler om at finde vejen frem til det ønskede mål. Man kan ikke lede projektet hvis ikke man ved hvad der skal laves, eller ved ikke hvad formålet er med projektet. Der er tre mål typer i målsætningen: Formål, leverancer og succeskriterier.
Der laves en aftale mellem interessenter og projektleder med henblik på målsætningerne; om hvordan projektet skal være når det er færdigt. Ud fra de tre måltyper kan projektlederen forhandle med interessenterne, og arbejde ud fra de måltyper.
Projekttrekant
Det er vigtigt at målsætningerne i projektledelse skal være klare og tydelige. Hvis målsætningerne er formuleret klart for interessenterne, undgår man uenigheder mellem interessenterne og projektlederen i slutningen af projektet med de aftalte emner. Derfor er det vigtigt at lave aftale om en rigtig kombination af ressourcer, leverancer og termin. Under projektudførelsen er det normalt at projektet ændrer sig undervejs, og kan risikere at komme til at slutte projektet på en helt anden måde end man havde forventet i starten. Det er derfor vigtigt at vide hvilket udgangspunkt man har med projektet. For at have opbakning til projektet, er det vigtigt at have attraktive målsætninger til interessenterne. Hvis målsætningerne er valgt på den rigtige måde, vil modstanden være minimal, såsom uenigheder mellem interessenter og projektledere. På grund af misforståelser med interessenter, kan der komme ændringer under udførelsen af projektet, som kan føre til ændringer i den oprindelige aftale. Dermed skal der forhandles igen med kombinationer af de tre nævnte emner. Ændres et hjørne af projekttrekanten, ændrer de to andre hjørner sig også - enten i større eller mindre grad. Herved kan de to resterende hjørner blive mere relevant at arbejde med. Formuleringen i starten af projektet er meget vigtigt i målsætningen, da det er afgørende i fremtiden om man kan holde aftalen mellem projektlederen og interessenter.
Man skal starte med slutningen når man opstarter et projekt, hvor man visualiserer ønsket om hvordan det kommer til at blive i fremtiden. Det kan for eksempel være renoveringen af en konstruktion eller et helt andet projekt.
Hvor skal vi hen?
Formål, leverancer, succeskriterier
Projektledelse handler om at finde vejen frem til det ønskede mål. Man kan ikke lede projektet hvis ikke man ved hvad der skal laves, eller ved ikke hvad formålet er med projektet. Der er tre mål typer i målsætningen: Formål, leverancer og succeskriterier.
- Formål: Formålet skal frembringe hvor man skal hen, hvorfor det er interessant at arbejde med, og skaber meningen i projektet.
- Leverancer: Leverancerne beskriver hvad der skal leveres ud af projektet. Det siger noget om hvad der planlægges at udføre. Det er noget som man har ressourcer til.
- Succeskriterier: Succeskriterierne beskriver hvad der er effekten af det ønskede projekt, hvor man kan kigge tilbage på målsætningerne, og se om man har opnået det ønskede resultat.
Der laves en aftale mellem interessenter og projektleder med henblik på målsætningerne; om hvordan projektet skal være når det er færdigt. Ud fra de tre måltyper kan projektlederen forhandle med interessenterne, og arbejde ud fra de måltyper.
Projekttrekant
Det er vigtigt at målsætningerne i projektledelse skal være klare og tydelige. Hvis målsætningerne er formuleret klart for interessenterne, undgår man uenigheder mellem interessenterne og projektlederen i slutningen af projektet med de aftalte emner. Derfor er det vigtigt at lave aftale om en rigtig kombination af ressourcer, leverancer og termin. Under projektudførelsen er det normalt at projektet ændrer sig undervejs, og kan risikere at komme til at slutte projektet på en helt anden måde end man havde forventet i starten. Det er derfor vigtigt at vide hvilket udgangspunkt man har med projektet. For at have opbakning til projektet, er det vigtigt at have attraktive målsætninger til interessenterne. Hvis målsætningerne er valgt på den rigtige måde, vil modstanden være minimal, såsom uenigheder mellem interessenter og projektledere. På grund af misforståelser med interessenter, kan der komme ændringer under udførelsen af projektet, som kan føre til ændringer i den oprindelige aftale. Dermed skal der forhandles igen med kombinationer af de tre nævnte emner. Ændres et hjørne af projekttrekanten, ændrer de to andre hjørner sig også - enten i større eller mindre grad. Herved kan de to resterende hjørner blive mere relevant at arbejde med. Formuleringen i starten af projektet er meget vigtigt i målsætningen, da det er afgørende i fremtiden om man kan holde aftalen mellem projektlederen og interessenter.
Projekttrekant i en rigtig kombination af tre relevante emner (Kilde: Fra Christian Langhoff Thuesen, DTU Management Engineering)
Målhierarki - "hvorfor?" søger op, "hvordan?" søger ned i hierarkiet
Når man starter et projekt op, er det altid utydeligt i starten hvad det endelige produkt kommer til at være når, det slutter. Derfor skal man først lave en analyse af hvad projektet egentlig handler om. Ved at lave et målhierarki, går man frem og tilbage i forskellige emner ved at stille spørgsmålene "hvordan?" og "hvorfor?", for at komme i dybden med formålet, målet og hvilke midler, der er på projektet.
Formålet med projektet skal konkretiseres før man kommer i dybden, det skal gøres ved at spørge gruppen om hvad det er, der skal arbejdes med. Målhierarkiet kan have et hovedformål, som er delt i forskellige delformål. Delformålene har succeskriterier, og der er leverancer under succeskriterierne. Ved at spørge – "hvorfor?", søger man op i målhierarkiet, og man søger ned ved at spørge – "hvordan?".
Når man har nået frem til hvad der er formålet og hvad der er leverancerne, skal man prøve at adskille de to begreber. Efterhånden når projektgruppen kan adskille formålene og leverancerne, kan man vide hvornår projektet slutter. Det kan nemlig være svært at se om man er færdig, eller om der er flere ting der mangler, hvis man har ikke et skema eller andet, hvor man kan kigge på, hvad der skal laves i projektet.
Succeskriterierne beskriver, hvilket resultat man får ud fra projektets formål. Det skal gøre formålet målbart. Det er vigtigt at man beskriver succeskriterier godt, så den leverance man ønsker at levere til sidst ikke ligger for langt fra det man ønskede.
Det er vigtigt at målhierarkiet beskrives så klart som man kan, så der ikke opstår misforståelser mellem planlæggere og arbejdere, der udfører arbejdet. Dvs. at målet skal helst være ”SMART målsætning”.
Når man starter et projekt op, er det altid utydeligt i starten hvad det endelige produkt kommer til at være når, det slutter. Derfor skal man først lave en analyse af hvad projektet egentlig handler om. Ved at lave et målhierarki, går man frem og tilbage i forskellige emner ved at stille spørgsmålene "hvordan?" og "hvorfor?", for at komme i dybden med formålet, målet og hvilke midler, der er på projektet.
- Ved at spørge ”Hvorfor?” kan man finde formålet med projektet. Ofte bliver målhierarkiet opbygget med udgangspunktet i de formål man har. Det er dog ikke et krav, der behøves.
- Man kommer længere ned i detaljer når der stilles spørgsmålet ”Hvordan?”, hvor leverancerne bliver mere og mere klare.
Formålet med projektet skal konkretiseres før man kommer i dybden, det skal gøres ved at spørge gruppen om hvad det er, der skal arbejdes med. Målhierarkiet kan have et hovedformål, som er delt i forskellige delformål. Delformålene har succeskriterier, og der er leverancer under succeskriterierne. Ved at spørge – "hvorfor?", søger man op i målhierarkiet, og man søger ned ved at spørge – "hvordan?".
Når man har nået frem til hvad der er formålet og hvad der er leverancerne, skal man prøve at adskille de to begreber. Efterhånden når projektgruppen kan adskille formålene og leverancerne, kan man vide hvornår projektet slutter. Det kan nemlig være svært at se om man er færdig, eller om der er flere ting der mangler, hvis man har ikke et skema eller andet, hvor man kan kigge på, hvad der skal laves i projektet.
Succeskriterierne beskriver, hvilket resultat man får ud fra projektets formål. Det skal gøre formålet målbart. Det er vigtigt at man beskriver succeskriterier godt, så den leverance man ønsker at levere til sidst ikke ligger for langt fra det man ønskede.
Det er vigtigt at målhierarkiet beskrives så klart som man kan, så der ikke opstår misforståelser mellem planlæggere og arbejdere, der udfører arbejdet. Dvs. at målet skal helst være ”SMART målsætning”.
Målhierarkiet, hvor man søger op med "hvorfor?", og søger ned med "hvad?"
SMART
- Specifikke: Målet skal fortælle præcist hvad der forventes med projektet, hvor holdet kan udføre det projekt med at følge målsætningen, og for at resultatet bliver som forventet.
- Målbare: Man skal kunne måle det man har opført; om det var den rigtige måde at gøre det på. Hvis målet er ikke målbart, kan man ikke vide om det er den rigtige måde at udføre projektet på.
- Accepterede: Leverancerne fra målsætningen skal være accepteret af styregruppen, gruppen der udfører projekt og de interessenter. Hvis målsætningen var ikke accepteret, er det ikke så motiverende for de grupper der skal udføre projektet.
- Realistiske: Målet skal være realistisk, det skal ikke være et projekt som man ikke kan nå leverance til sidst. Ved hjælp af målsætningen skal man kunne visualisere hvordan målet skal udføres.
- Tidsbestemte: Målsætningen skal være tidsbestemt, man skal kunne arbejde med forskellige delmål fra dag til dag efter målsætningen.
Kilde: Mette Lindengaard Attrup, John Ryding Olsson, Power i projekter & porteføje 2. udgave, Kap. 3, Hvad er målsætningen for projektet
